- “Persones i seguretat, digitalització, sostenibilitat, control financer i transparència han estat els eixos del Pla Estratègic 2021-2025”
- “Les instal·lacions i els recursos són importants, però el que realment marca la diferència és la gent que hi ha al darrere”
- “La digitalització és un dels grans reptes, sobretot en tot el que té a veure amb dades, intel·ligència artificial i la ciberseguretat. L’altre gran repte és el relleu generacional”
Gil Casanovas Font va assumir la gerència de Depuradores d’Osona en un moment complex per a l’organització. Cinc anys després, fa balanç d’una etapa marcada per la transformació interna, la millora del finançament i el desplegament del Pla Estratègic 2021-2025. En aquesta entrevista repassa els principals canvis, reptes i aprenentatges d’aquest període.
Quan vas arribar a Depuradores d’Osona, en quina situació es trobava l’organització?
Hi havia dificultats de gestió, una manca de recursos per realitzar l’explotació i manteniment de les instal·lacions, però sobretot un clima de treball desanimat i enrarit. Hi havia també tensions internes que dificultaven el funcionament normal del dia a dia. A nivell d’organització, era una estructura fragmentada, amb relacions desgastades entre la part pública i els socis privats. Tot plegat feia que l’empresa funcionés en un estat d’activitat mínima i sense objectius ni visió de futur.
Era una situació que s’anava degradant amb el temps, i és per això els socis van optar per fer un canvi en la direcció. Vaig accedir-hi a través d’un concurs públic.
Com afectava la manca de finançament que deies al dia a dia?
El condicionava totalment. L’empresa estava en una situació de supervivència. Parlem d’un servei públic essencial, en què l’objectiu és que l’aigua surti neta als rius, i si no tens finançament això es complica molt. Les instal·lacions tenen molts anys, la majoria més de 25, i si no hi pots fer manteniment adequat, es van degradant. Això vol dir que treballes sempre amb el risc que alguna cosa falli. A més, qualsevol decisió, fins i tot petites compres, requeria processos molt lents, i tot s’acabava eternitzant.
Al final et dediques a apagar focs: fer només el mínim imprescindible perquè tot continuï funcionant. No pots fer manteniment preventiu ni planificar millores. I això també afecta les persones, perquè treballar així genera desgast i desmotivació. Era una dinàmica “d’anar fent” amb pocs recursos i sense marge de maniobra.
Què va implicar, a nivell intern, aquest canvi de direcció?
El fet de ser una persona que venia de fora, sense relació amb cap de les parts, va ajudar molt a equilibrar les relacions. Jo no estava vinculat ni amb la política ni amb cap dels socis privats i això va permetre situar-me en una posició neutral.
Una de les primeres feines va ser precisament aquesta: equilibrar el sistema i les relacions i començar a generar confiança entre totes les parts. També el fet de venir del sector privat va aportar una manera de treballar diferent, més orientada a objectius i a resultats.
A nivell intern, el primer focus va ser l’equip. Calia reactivar-lo, tornar a generar motivació i preparar l’organització per afrontar canvis. A partir d’aquí vam començar a treballar en el Pla Estratègic i en la recerca de finançament, que eren les dues grans prioritats.
La resposta va ser molt positiva. Penso que la gent estava una mica apagada, però encara implicada en el fons. Hi havia ganes de fer coses, però faltava direcció i energia. El Pla Estratègic va ser clau en aquest sentit, perquè es va construir amb la participació de tothom. Vam implicar l’equip per definir on érem, cap on volíem anar i com ho podíem fer. Això va fer que la gent s’hi sentís partícip i s’hi comprometés molt més.
El Pla Estratègic 2021-2025 ha estat un dels pilars d’aquests anys. Amb quins objectius neix?
El Pla Estratègic és, sobretot, una declaració d’intencions: definir cap on volem anar com a organització. Quan tothom té clar l’objectiu, la manera de treballar canvia, perquè hi ha un sentit compartit. El vam construir a partir d’una anàlisi interna en què vam identificar debilitats, fortaleses, amenaces i oportunitats. Després vam definir quatre grans àmbits d’actuació.
El primer és el de persones i seguretat, que per mi és fonamental. En una empresa pública no pots competir amb els salaris, però sí amb condicions laborals, formació, flexibilitat i bon ambient laboral. El segon és la digitalització, perquè veníem d’una situació de molt retard en aquest àmbit i calia posar-nos al dia. El tercer és la sostenibilitat, ja que s’entén que depurar l’aigua es pot fer de moltes maneres, i que cal apostar per models més eficients energèticament i més respectuosos amb el medi. I el quart és el control financer i sobretot la transparència, que va ser clau per recuperar la confiança interna i externa.
Quins resultats en destacaries un cop finalitzat aquest cicle?
En l’àmbit de persones, els resultats són molt bons. Hem fet enquestes i els indicadors de satisfacció són molt alts. Es nota en el dia a dia: la gent està implicada i està satisfeta de treballar a l’empresa.
En seguretat i salut també s’ha avançat molt, reduint incidències i implementant noves eines i protocols.
En sostenibilitat, per exemple, hem passat de no tenir cap instal·lació amb fotovoltaica a que el Consell Comarcal amb finançament de la Diputació de Barcelona n’hagi instal·lat onze. També hem augmentat molt la producció de biogàs i augmentat la eficiència energètica dels processos per reduir el consum. Hem avançat en la mobilitat sostenible electrificant gran part de la flota de vehicles. També estem implantant sistemes basats en la natura per afinar els tractaments de depuració.
Pel que fa al finançament, el Consell Comarcal va entendre la situació i va treballar molt per aconseguir un nou model amb l’ACA. Aquest model va comportar estabilitat i més recursos, que ens han permès deixar de treballar només en clau de supervivència. Ara podem planificar, prioritzar i fer millores, no només apagar focs. Un altre aspecte clau ha estat la transparència financera. Hem obert la part econòmica a tota l’organització: compartim els números amb el personal en reunions periòdiques i els expliquem amb detall la situació.
La digitalització, tot i que és una realitat, és l’àmbit que encara queda més obert. S’ha avançat molt, però és un procés continu. Ara els reptes són l’anàlisi i gestió de la gran quantitat de dades que generem, la intel·ligència artificial i, sobretot, la ciberseguretat, en la qual estem treballant contínuament ja que, amb la digitalització, augmenten els riscos, perills i conseqüències dels ciberatacs.
Per què ha estat clau el nou model de finançament?
Amb recursos tot ha sigut més fàcil. S’ha passat d’uns 5,5 milions a 8,5 milions d’euros anuals de dotació econòmica. Això et dona una capacitat d’actuació completament diferent. Ens ha permès renovar equips que estaven molt deteriorats, millorar instal·lacions i incorporar sistemes de control i automatització.
Però sobretot ens ha permès canviar la manera de treballar: passar d’un manteniment reactiu a un manteniment preventiu i de millora. També ha donat tranquil·litat a l’equip, perquè ja no has d’estar constantment dient que no a tot. Pots planificar, prioritzar i fer les coses bé.
També s’ha produït el pas d’empresa mixta a organisme públic. Per què s’ha fet aquest canvi?
Amb l’arribada del nou finançament es va generar una situació contractual complicada, perquè es tractava d’un increment econòmic molt important en un contracte molt antic i amb una part privada implicada. Per evitar problemes i garantir la transparència, el Consell Comarcal va optar per fer el pas a un model 100 % públic. Es va parlar amb els socis privats i ho van entendre perfectament, fet que va facilitar molt el procés.
El principal avantatge d’aquest nou model és que tots els recursos es destinen al servei. No hi ha necessitat de generar beneficis, i això et permet reinvertir-ho tot en millorar les instal·lacions i els processos. Ara bé, el model públic també comporta reptes. Un dels principals és no quedar-se enrere tecnològicament. Per això és molt important invertir en formació i mantenir les relacions i el contacte amb altres actors del sector.
Com ha evolucionat l’organització a nivell intern?
S’ha fet una transformació important, un organigrama clar d’acord amb el Pla estratègic, amb definició dels llocs de treball i de les responsabilitats, estabilització i creació de noves places. Però sobretot s’ha millorat en termes de comunicació i transparència entre els equips.
S’hi ha treballat molt. Es fan reunions de comunicació i seguiment, es comparteix informació amb tot l’equip i s’han obert nous canals de comunicació. Això fa que la plantilla entengui millor què passa i s’hi impliqui més. També s’ha passat d’una estructura més rígida a una de més col·laborativa. Això ajuda a generar confiança i a trencar barreres.
Hem creat un comitè específic de comunicació i el desplegament de nous canals interns i externs han permès reforçar la transparència i apropar l’activitat de l’entitat a la societat.
Quin paper ha tingut la cultura d’empresa en aquest procés?
La cultura de Depuradores ja hi era: vocació de servei públic i sentiment de grup. Això és una gran fortalesa. El que hem fet és activar-la i reforçar-la. Avui hi ha un ambient de treball molt bo, la gent està a gust i implicada. Es valora molt la qualitat de vida, la flexibilitat i el bon entorn laboral.
I quins són els principals reptes de futur?
La digitalització és un dels grans reptes, sobretot en tot el que té a veure amb el tractament i anàlisi de dades, intel·ligència artificial i la ciberseguretat. L’altre gran repte és el relleu generacional. Costa trobar perfils joves, especialment en oficis tècnics. Per això treballem amb centres formatius i intentem captar talent des de les etapes inicials.
Després de tot aquest recorregut, amb què et quedes?
Sobretot, amb el canvi de mentalitat que hem viscut com a organització. Hem passat d’una situació de mínims, on tot era reactiu, a una empresa que pot planificar, anticipar-se i pensar a llarg termini.
Aquest canvi no és només tècnic o econòmic, és també cultural: avui hi ha una manera diferent d’entendre la feina i el servei que donem. També em quedo amb la tranquil·litat de que hem implantat unes bases sòlides. Ara tenim un rumb clar, uns objectius compartits i una estructura que ens permet continuar avançant.
I, per sobre de tot, em quedo amb la gent. L’equip ha estat clau en tot aquest procés. Sense la seva implicació, la seva experiència i la seva voluntat d’adaptar-se al canvi, res d’això hauria estat possible. Avui veus un equip implicat, amb ganes de fer bé la feina i orgullós del que fa. I això, en un servei públic com el nostre, és fonamental. Al final, les instal·lacions i els recursos són importants, però el que realment marca la diferència és la gent que hi ha al darrere.